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Não é de hoje – nem mesmo de antes de ontem – que nós advogados somos chamados a não sermos mais uma despesa para nossos clientes. Não podemos nos permitir impedir a realização de negócios, atrasá-los ou mesmo torná-los mais complicados do que financeiramente atrativos.

O bom advogado, como todo profissional, é aquele que não apresenta problemas, ressalvas ou diz que algo é impossível. O bom advogado é aquele que traz a solução – mais segura e legalmente adequada – para que o cliente faça aquilo que ele deseja – e, preferencialmente, com o menor risco e custos possíveis.

Mas o que significará isso na rotina dos escritórios? Já é rotina e hábito dos escritórios a apresentação de relatórios – cada vez mais complexos e minuciosos – e informações real time aos clientes. Cada mês é uma solicitação nova e um prazo mais exíguo – afinal, o mundo está cada vez mais dinâmico e mais imediato.

Ora, mas como fazer isso com um Judiciário cada vez mais imprevisível e com prazos cada vez mais incalculáveis? Como atender as demandas por melhores preços e maior agilidade, se essencialmente trabalhamos com um serviço que consome horas de elaboração e preparo – e, por que não dizer, de espera –?

Arrisco a dizer: aprendendo a gerir.

Se não é possível prever o resultado de um processo ou seu tempo, certamente podemos olhar para dentro dos nossos escritórios de forma crítica e produtiva, buscando otimizar os nossos procedimentos e a qualidade do nosso serviço.

Não estou falando de investimento em inteligência artificial ou contratação de novos profissionais. Falo de algo mais simples e que há muitos anos nossos clientes já fazem: gerir o capital humano e as informações que possuímos.

Quanto ao segundo item (gestão de informação) muito já se fala: é inteligência artificial, big data, jurimetria... termos muito bonitos e modernos para fazer (em grande escala, é verdade) sobre algo que qualquer advogado com longos anos de relação com um cliente já fazia com naturalidade: olhar para dentro da atividade do seu cliente e lhe mostrar onde estão as falhas.

Afinal, se não medimos quais os principais (e, em especial, os mais custosos) processos sofridos por um cliente, como poderemos lhe apontar onde ele deve focar seus esforços?

Uma empresa que sofre diversas demandas trabalhista por horas extras, talvez precise rever a forma de trabalho de suas equipes ou, ainda, simplesmente revisar a forma de registro desta jornada – quantas demandas não foram perdidas por falta de um cartão de ponto corretamente anotado?

Se isso ainda não é cobrado por seus clientes, meu caro colega, prepare-se, pois será em breve – ou não, caso algum concorrente chegue primeiro.

Mas, e a gestão de pessoas? Bom, isso é algo que pouco se fala.

E essa questão está se tornando cada vez mais premente, já que, com os avanços da tecnologia, temos nos tornado cada vez mais solitários, não sendo poucas as pessoas que têm suas interações pessoais presenciais limitadas ao local de trabalho, trazendo para estes não só suas frustrações como seus sonhos e expectativas mais prementes.

Como consequência, não poucas vezes, essas interações não fluem como deveriam – ou como esperávamos –, gerando atritos e conflitos que fulminam a produtividade dos escritórios, não obstante serem formados por brilhantes profissionais. O que fazer nesses momentos de crise?

Se você nunca pensou em gestão de pessoas, talvez sua resposta seja a mais clássica possível: cortar o mau pela raiz. Mas de que isso adiantará? Será mesmo que o problema é aquela pessoa? Aquela situação? Ou será que apenas estaremos empurrando o problema para frente, para novos profissionais se frustrarem?

Não nego que já existem escritórios muito avançados neste tema – neles, atividades de recursos humanos e termos como engajamento, job and desk rotation, liderança, entre outros, já são habituais –; mas estes são uma pequena minoria já que, infelizmente, poucas (para não dizer quase nenhuma) faculdades de direito se preocupam em preparar os futuros bacharéis para gestão – seja de um escritório, seja da própria carreira, seja, ainda, do cartório ou departamento jurídico –, tornando-nos míopes às benesses que advém da simples, mas bem pautada, gestão de sua equipe.

Se estas questões e temas ainda não lhe soam familiar, caro colega, creio que chegou a hora de falarmos sobre isso, antes que, realmente, sejamos substituídos por máquinas (supostamente) inteligentes.

Pois, se nem de pessoas e interações pessoais soubermos gerir, para que servirão os advogados num mundo onde a singela interpretação de texto já é feita pelas máquinas?

Paulo Augusto Rolim de Moura

Paulo Augusto Rolim de Moura

Associado da Advocacia Hamilton de Oliveira, é, além de formado em Processamento de Dados e Mecatrônica pelo Colégio Sagrado Coração de Jesus, advogado inscrito na Ordem dos Advogados do Brasil – Seção de São Paulo (OAB/SP) e na Associação dos Advogados do Estado de São Paulo (AASP).

Com formação jurídica pela Pontifícia Universidade Católica de Campinas (PUC-CAMPINAS), encabeçou a, então recém criada na Advocacia Hamilton de Oliveira, área de Direito do Trabalho e se tornou especialista em Direito Material e Processual do Trabalho pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUCSP).

É ainda professor de graduação do Grupo Educacional UNIESP (União Nacional das Instituições de Ensino Superior Privadas). Professor de Direito do Trabalho e Direito Comercial.

Idiomas: Inglês

paulo.moura@aho.adv.br

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